Previous PageSee PageNext Page Utposten Nr 5 1997

leder.gif (1848 bytes)Medarbeideren   i allmennpraksis

– den forsømte ressurs

av Helge Worren

Medarbeideren i allmennpraksis – hvem er det? For utenforstående er ihvertfall ikke navnet uten videre forklarende. En del vil tenke på de ulike samarbeidspartnere utenfor allmennpraktikerens kontor, eksempelvis hjemmesykepleiere, helsesøstre, m.fl. Medarbeideren i allmennpraksis er imidlertid etterhvert blitt et innarbeidet begrep som brukes for å omfatte en rekke betegnelser – fra det gammelmodige kontorsøster til det mer hyppig brukte hjelpepersonell. Kontorsøster som betegnelse bør vel snarest pensjoneres. Uttrykket hjelpepersonell bør også få avløsning fordi det i for liten grad understreker samarbeidsaspektet og i for stor grad fremhever en underdanig hjelpefunksjon. Medarbeideren i allmennpraksis rommer en lite homogen gruppe såvel mht. utdannelsen som bakgrunn – ufaglærte, kontorpersonell, hjelpepleiere, sykepleiere, bioingeniører, og ikke minst legesekretærer, m.fl. For å forvirre bildet ytterligere skal nå legesekretærer hete helsesekretærer, som heller ikke er spesielt lett for utenforstående å vite hva heller er.

At medarbeiderrollen fylles med personer med så ulik bakgrunn, sier noe om spennvidden og mangfoldigheten i de mange funksjoner medarbeideren forventes å fylle – fra tradisjonelle kontorfunksjoner til avanserte opppgaver på laboratoriet, skadestue og som bistand i diagnostikk og behandling. Den gode medarbeider er i beste fall en tusenkunstner, som samtidig må holde mange baller i luften.

Forskjellen mellom den gode og dårlige medarbeider er blitt noe dramatisk uttrykt som forskjellen mellom himmel og helvete – noe som uttrykker såvel potensialet i medarbeiderrollen som fallhøyden når medarbeideren ikke fyller sin rolle.

Dette nummer av UTPOSTEN inneholder tre artikler om medarbeideren i allmennpraksis.

Alle tre artikler har sin hovedoppmerksomhet rettet mot opplæring, etterutdanning og kompetanseoppbygging. Mangfoldigheten av oppgaver, medarbeidernes uensartede bakgrunn og ikke minst de økende krav til medarbeiderne, presser dette frem som et helt naturlig og sentralt anliggende. Som ledd i såvel kvalitetsutvikling som behovet for å øke effektivitet, representerer medarbeideren kanskje det største og minst utnyttede potensial i allmennpraksis. Foruten at tradisjonell faktakunnskap vektlegges i etterutdanning, er det ikke minst viktig å understreke betydningen av å lære om og øve seg i praktisk samarbeid. Godt samarbeid er ikke lett. Det kan ofte være smertefullt – det handler om å gi og ta, definere og praktisere rolle -og oppgavefordeling. Her kan ikke legene sette seg utenfor eller på sidelinjen som en mer eller mindre passiv observatør. Legen OG medarbeideren må begge gå inn sammen i denne viktige delen av faget. Samarbeid er også fag. Av etterutdanningstilbud til medarbeiderne er nok veiledningsgrupper for medarbeidere det mest dyptgripende, spennende og utfordrende. Veiledningsgruppene gir ikke bare nødvendig faglig stimulans, men bidrar også til å skape en felles plattform for medarbeidergruppen, dog uten at mangfoldigheten i gruppen skal utviskes.

Når kompetanseoppbygging og etterutdanning for medarbeidere i så stor grad understrekes som viktig, er det desto dystrere å oppleve at mange arbeidsgivere ikke forstår å verdsette og prioritere dette. Bildet er ikke helsvart, fordi en god del – men ikke nok! – tar ansvaret, noe artikkelen fra Rutle og Svarttjernet påpeker.

Etterutdanning og kompetanseoppbygging er en del av et godt arbeidsmiljø. Arbeidsmiljøet rommer også mye mer, som berører ryddighet i ansettelser og kontraktinngåelser, lønnsvilkår, medinnflytelse på arbeidsstedet, ulike trivselstiltak, m.v. Et godt arbeidsmiljø dreier seg ikke minst om samarbeid, noe som også er understreket som et faglig anliggende. Gode samarbeidsforhold dreier seg dessuten om gode rutiner og innarbeidete spilleregler. Koordinering av arbeidsinnsats og lojalitet mellom lege og medarbeider er her uunnværlig. Det er relativt godt kjent at forholdene på de forskjellige allmennlegekontorer varierer sterkt – fra forhold man trodde tilhørte en svunnen tid til et fullverdig arbeidsmiljø. Et godt arbeidsmiljø har med fundamentale rettigheter å gjøre, men må også sees som et viktig bidrag til å fremme trivsel, effektivitet og god service overfor publikum. Om ikke av annen grunn, burde arbeidsgivere se arbeidsmiljø som et viktig satsningsområde.

Såvel leger som medarbeidere blir ofte kraftig provosert når det er snakk om økt effektivitet på allmennlegekontoret. Det oppleves av mange som en beskyldning om at det ikke jobbes nok, og dermed som dypt urettferdig når stor arbeidsmengde, lange arbeidsdager, umettelige krav fra publikum og betydelig stress er særdeles kjente fenomener. Når økt effektivitet slenges ut som et overflatisk og uvitende krav fra administrasjon og politikere bør dette møtes relativt bastant med dokumentasjon og argumentasjon. Spesielt når det også snakkes om økt produktivitet – arbeid (les pasienter) pr. tidsenhet – bør man heller snu det hele på hodet og spørre om ikke produktiviteten bør ned, dvs. færre pasienter, men mer tid til de pasientene som trenger vår hjelp mest.

Vi bør innse at kravet om effektivitet – bedre utnyttelse av ressursene til de mest prioriterte oppgaver – er svært viktig for en allmennpraksis. Det er ikke uten grunn at organiseringen av praksis er et gjennomgangstema i svært mange av kursene for medarbeidere. Organiseringen har mange aspekter: organisering av timebok, prioritering av de som vil bestille timer, telefonbruken, pasientregnskapet, laboratorierutiner, ivaretakelse av LEON – prinsippet m.m. I svært mange av disse funksjoner er medarbeideren den viktigste aktør – selve tannhjulet, portvakten disse aktiviteter har som omdreiningspunkt.

«Muren», «Beskytteren» «den egentlige 1. linjen» har også vært brukt om disse funksjoner, som signaliserer både den utsatte posisjon medarbeideren har og det skjebnesvangre feilgrep som gjøres når organiseringsspørsmål i allmennpraksis overlates til legene alene.

Hvem har ansvaret? Arbeidsgiver har vært nevnt, og har i noen utstrekning lovpåbud som påpeker dette. Med den økte privatisering av allmennlegetjenesten, vil arbeidsgiver ofte være allmennlegen. Uansett hvem som har arbeidsgiveransvar vil de aller fleste allmennlegekontor ha en lege som ansvarlig leder og dermed blir disse spørsmål et lederansvar. Lederansvar innebærer bl.a. en klar forpliktelse i forhold til informasjon, initiativ og å fremme nye idéer. Dette er ikke uten videre funksjoner allmennlegen er kompetent i. Disse bør eller kan læres i noen grad, evt. bør slike oppgaver overlates andre. Medarbeiderne har også et klart ansvar i forhold til å vise intiativ og villighet for å ivareta egen kompetanse og fagutvikling, å bidra til et godt arbeidsmiljø og til å vise interesse og pågåenhet for organiseringen av praksis. Uten at såvel allmennleger som medarbeidere viser engasjement for en veldreven praksis med god trivsel, vil ikke bare de selv lide. Mest lidende da blir sannsynligvis de som allerede lider, nemlig pasientene.

Previous PageSee PageNext Page

Instituttets hovedside
UiBs Hovedside
Institutt for samfunnsmedisinske fag,
Oppdatert 5. oktober 1997

John Leer