Hva er psykososialt og organisatorisk arbeidsmiljø?

Arbeidsgiver er, i samarbeid med de ansatte, ansvarlig for at arbeidet er organisert slik at bestemmelsene i arbeidsmiljøloven overholdes. Ledere har et særskilt ansvar for beslutninger og resultater i organisasjonen, og skal sørge for at de ansatte samarbeider mot et felles mål. En leder vil dermed påvirke det som skjer både i og rundt organisasjonen, og er av den grunn ofte den mest fremtredende personen i en virksomhet eller avdeling, med stor innflytelse på hvordan ansatte har det på jobb.

 En leder kan påvirke arbeidsmiljøet og helsen til de ansatte i positiv retning ved å:

• Gi støtte og hjelp i arbeidet
• Være villig til å lytte og verdsette arbeidsresultater
• Fordele arbeidsoppgaver rettferdig og behandle ansatte upartisk
• Oppmuntre og gi ansatte mulighet til å delta i viktige beslutninger om jobben
• Sørge for systemer og prosedyrer som sikrer alle ansatte rettferdig behandling

Tilbakemeldinger fra leder til ansatte som har gjort en god jobb, kan bidra til økt motivasjon og trivsel, mens tilbakemeldinger om feil eller forbedringsmuligheter kan ha både positive og negative effekter på ansattes motivasjon og trivsel. For å gi en positiv effekt må tilbakemeldingen være konkret, løsningsorientert, og formidles direkte

Lav grad av selvbestemmelse eller autonomi i jobbsammenheng kan medføre økt risiko for mentale helseplager, muskel- og skjelettplager, sykefravær og  uførhet. Jobbkontroll handler om grad av selvbestemmelse eller autonomi i jobbsammenheng, for eksempel hvilke muligheter man har til å planlegge hvordan eller når jobben skal utføres.

Mange arbeidstakere opplever at de har høye jobbkrav. For at dette ikke skal gå ut over helsa, bør kravene være balansert ved stor grad av selvbestemmelse. Det vil for eksempel si at man har medbestemmelse med hensyn til tempoet man jobber i eller hvordan arbeidsoppgaver skal utføres. Krav-kontroll-modellen, som ble lansert av den amerikanske sosiologen Robert Karasek i 1979, er en sentral arbeidsmiljømodell som retter oppmerksomhet mot nettopp disse faktorene. Ifølge modellen får man vekst og utvikling i arbeidssituasjonen når den ansatte får moderat høye krav og utfordringer, kombinert med varierte arbeidsoppgaver og muligheter for selv å styre egen arbeidshverdag. 

På en arbeidsplass foregår kommunikasjonen både mellom individer og grupper internt, og med kunder, klienter og brukere eksternt. Den kan være formell eller uformell. Formell kommunikasjon dreier seg ofte om regler som forteller hva gruppen skal gjøre (styringsdokument, vedtekter), hvorfor de skal gjøre det (målsettinger), hvordan oppgaven eller arbeidet skal løses (arbeidsfordeling, roller) og dialog mellom ansatte og ledelse (arbeidsmiljøutvalg e.l.). Uformell kommunikasjon er mer fri og spontan informasjonsutveksling, som er viktig blant annet for ivaretakelse av organisasjonskultur. Når man arbeider alene, for eksempel på hjemmekontor, er det sannsynlig at man går glipp av viktig uformell informasjon.

Jobben er en viktig del av livet, og gode relasjoner til dem vi jobber sammen med er svært viktig for vår trivsel, trygghet og faglig utvikling. Å kunne kommunisere åpent med våre kollegaer skaper samhold og reduserer konflikter. Forebygging og riktig håndtering av negative hendelser som mobbing, uønsket seksuell oppmerksomhet og trusler reduserer risikoen for psykiske helseplager og sykefravær. Gode rutiner, som er godt kjent for alle i virksomheten, er viktig for varsling av negative hendelser. En god dialog mellom ledelse og ansatte bidrar til en åpen og positiv kultur. 

Åpen kommunikasjon er avhengig av:

• Psykologisk trygghet: "er det trygt å si ifra eller får ytringene negative konsekvenser for meg?"
• Opplevelsen av ytringseffektivitet: "nytter det å si ifra og blir det jeg sier tatt på alvor?"

Å gjøre en god jobb gir oss en god følelse. Når vi utfører arbeidsoppgavene med trygghet og selvtillit, øker både trivselen og effektiviteten. Er det ulike forventninger til hva som skal gjøres, og hvordan det skal gjøres, er det lett å bli usikker. Når vi får motstridende krav fra forskjellige personer, eller må utføre oppgaver på en måte vi ikke forstår, gjør vi naturlig nok en dårligere jobb. Dette kan føre til dårligere helse og økt sykefravær. Hvis ledelsen og de ansatte avklarer forventningene sammen, vil det bidra til et arbeidsmiljø der alle vet hva som gjelder. Da blir det lettere å gjøre en god jobb. Og det blir lettere å glede seg til å gå på jobb.

Verden endrer seg raskt og virksomheter må endre seg med den. Mange endringer kan være positive og føre til bedre organisering og tilrettelegging av arbeidssituasjonen. Men når endringene fører til større omstillingsprosesser, sammenslåinger og nedbemanninger kan det skapes usikkerhet som går utover helse og produktivitet. Å vite hva som skjer og hva man skal gjøre bidrar til forutsigbarhet i arbeidshverdagen. Derfor er det svært viktig å involvere alle ansatte i endringene, og utføre dem på en gjennomtenkt måte. Opplevelsen av innflytelse og kontroll gjør det lettere å takle endringsprosesser for hver enkelt. Og det bidrar til at produktiviteten ikke reduseres unødvendig mye i krevende perioder.

Rollekonflikter i arbeidshverdagen handler om opplevelsen av å stå ovenfor motstridende forventninger til jobben som skal utføres. Det kan være ulike forventninger til hvilke mål som skal nås, hvilke oppgaver som skal prioriteres, eller hvilken kvalitet det skal være på arbeidet som utføres. Rollekonflikten kan også handle om at man ikke har tilstrekkelige ressurser til å gjennomføre jobben man skal gjøre. 

Rollekonflikt kan ha større innflytelse på helse og fravær enn arbeidsmengde og krav til høyt tempo i jobben. Rollekonflikt er vist å være en risikofaktor for både psykisk helse, som symptomer på angst og depresjon, og muskelskjelettplager. Dette er de to største diagnosegruppene bak langtidssykefravær i Norge. Rollekonflikt kan påvirke arbeidstakeres følelser og samvittighet i stor grad. Men det handler like mye om arbeidets organisering og innhold som de følelsene disse betingelsene kan medføre hos den enkelte arbeidstaker.

I noen typer jobber kan rollekonflikt være en «iboende» del av arbeidet, og noe som er vanskelig å fjerne eller redusere.  Selv om den enkelte ansatte kan være uenig i utførelsen av en oppgave på faglig eller personlig grunnlag, og sånn sett opplever en rollekonflikt, er han eller hun samtidig klar over at dette er situasjoner som kan oppstå i denne typen arbeid.

Forventningsavklaring er et viktig stikkord i situasjoner hvor rollekonflikt kan være en iboende del av arbeidet. Et generelt råd til ledere og ansatte som avdekker høy grad av rollekonflikt er at man i samarbeid forsøker å finne ut hvilke konkrete situasjoner i arbeidet det dreier seg om.

Ved å diskutere dette i fellesskap bør det være mulig å konkretisere hva som ligger bak en høy skår på rollekonflikt. Når de konkrete situasjonene er identifisert, kan tiltak for å redusere rollekonflikt utvikles. Det er samtidig viktig å legge en plan for oppfølging og evaluering av tiltakene. Dette er generelle råd og det er viktig å understreke at det kan være omstendigheter i den enkelte virksomhet som gjør at dette bør håndteres på en annen måte. 

Konflikter er i seg selv verken et gode eller et onde, men kan ha både positive og negative sider. Konflikter avdekker og tydeliggjør viktige temaer. Håndtert på riktig måte kan konflikter være en kilde til utvikling, læring og tettere relasjoner. Konflikt og uenighet er en naturlig del av arbeidslivet. Når man holder seg til saken kan uenighet være en kilde til utvikling, læring og tettere relasjoner. Hvis en konflikt derimot trappes opp og ikke lenger handler om "saken" kan den bli skadelig og ta unødvendig tid, energi og ressurser. Den blir en belastning for medarbeidere og ledere, og truer gode relasjoner og godt samarbeid.

Måten vi håndterer forskjellighet på er avgjørende for om konflikter utvikler seg. I en kultur med rom for ulikhet kan deltakerne ta opp saker de er uenige om. Medarbeidere lytter til hverandres synspunkter og undersøker hva uenigheten går ut på før den blir til en konflikt. En slik kultur gjør det mulig å håndtere og løse konflikter på en god måte. For å løse en konflikt må vi jobbe med både saken og relasjonen. Vi må komme frem til en løsning partene kan leve med, og samtidig jobbe med relasjonen mellom partene. Mange ganger vil de involverte forsone seg med hverandre. Men det er ikke alltid nødvendig at partene skal bli venner eller at alle konflikter blir løst.

Les mer i UiBs retningslinje for konflikthåndtering.

Mobbing er blant de viktigste arbeidsrelaterte risikofaktorene for både helseplager og sykefravær. Mobbing kan dreie seg om situasjoner på arbeidsplassen der en person over lengre tid utsettes for negativ behandling fra en eller flere i arbeidsmiljøet, og der personen som rammes har vanskelig for å forsvare seg mot disse handlingene. Slik behandling oppleves som krenkende og kan forekomme i ulike former. Eksempler på negativ behandling er at noen snakker bak ens rygg, å bli latterliggjort eller fleipet med på en respektløs måte, eller å bli satt til å utføre arbeidsoppgaver som er nedverdigende.

Det er et viktig kjennetegn ved mobbing at de negative handlingene rettes mot ett eller flere individer gjentatte ganger, og at det skjer over tid. Hvor ofte og hvor lenge behandlingen skjer avgjør hvor vanskelig og utrivelig arbeidssituasjon blir for den ansatte. Enkelthandlinger kan også være så grove at de langt overgår hva som er påregnelig for en arbeidstaker. Slike situasjoner omfattes av arbeidsmiljølovens begreper "utilbørlig opptreden" og "krenkelse av integritet og verdighet".

Les mer i UiBs retningslinje for forebygging og håndtering av mobbing og trakassering.