Hjem
HMS-portalen

Gjennomfør et HMS-møte

Denne veiledningen er en hjelp til planlegging, gjennomføring og oppfølging av HMS-møte ved egen enhet.

Innhold

Hvem skal delta?

HMS-møtet er et allmøte, hvor alle ansatte skal inviteres og flest mulig skal delta. Leder og verneombud må vurdere om det er mest hensiktsmessig å ha et møte for hele enheten, eller dele det opp f.eks. i seksjonsvise møter. I så fall bør man dele det slik at man unngår å splitte grupper som utgjør et naturlig arbeidsfellesskap.

Grunner for å velge et felles møte kan være:

  • Man kan drøfte felles problemer og utfordringer og også lære av å drøfte ulikheter
  • Man kan dra nytte av hverandres erfaringer og få gode idèer
  • Man kan ta opp problemer som gjelder forholdet mellom ulike seksjoner
  • Man kan styrke fellesskapsfølelsen ved enheten

Grunner for å velge gruppemøter kan være:

  • Et felles møte blir for stort
  • Det er vanskelig å samle alle til et felles møte
  • De fleste aktuelle problemstillinger gjelder forhold innad i gruppene
  • Det er behov for å styrke fellesskapsfølelsen innad i gruppene

Aktuelle tema

I prinsippet kan alle tema som de involverte er opptatt av og som man mener har betydning for det psykososiale arbeidsmiljøet behandles i et HMS-møte.

Noen eksempler er:

  • Forhold vedrørende individuell arbeidssituasjon
  • Samspill og samarbeid i en gruppe
  • Organisatoriske forhold
  • Utfordringer og problemer ved arbeidsmiljøet
  • Positive og negative sider ved arbeidsmiljøet
  • Ønsker og mål for arbeidsmiljøet ved enheten

Når det gjelder den enkeltes individuelle arbeidssituasjon er medarbeidersamtale et nyttig supplement til HMS-møtet. Her kan en ansatt sammen med den nærmeste overordnete behandle problemstillinger som ikke angår eller ikke er interessant for fellesskapet. 

Personkonflikter skal ikke løses i et HMS-møte. Slike forsøk kan føre til at konfliktene forverrer seg. Ledelsen må vurdere konfliktenes karakter og egen kompetanse til å håndtere det som måtte komme opp. Man bør handle med varsomhet, men ikke passivitet. Det vil vanligvis være bedre om man i møtet lager en plan for hvordan man skal jobbe videre med saken. Det vil være uheldig om man går til den ytterlighet å unngå ethvert konfliktfylt eller emosjonelt ladet tema i møtet.

Mal for gjennomføring av HMS-møte

1. FORMØTE

Mål:
  • Utarbeide plan for gjennomføring av HMS-møte.
Deltakere:
  • Leder/leders representant.
  • Verneombud.

Agenda:

  • Gjennomgang av resultater fra forrige HMS-møte. Hvilke erfaringer har vi gjort oss?
  • Velge metode for gjennomføring av HMS-møte.
  • Hvem som skal delta - alle ved enheten eller skal det holdes møter ved underenheter som f.eks. seksjoner?
  • Sette av dato og tidsramme for HMS-møte.
  • Klargjøre innkalling.

Hjelpemiddel:

2. GJENNOMFØR HMS-MØTE

Mål:

  • Gjennomføre HMS-møte.

Deltakere:

  • Alle ved den aktuelle enhet eller underenhet

Agenda:

Avhenger av metodevalg, men bør inneholde:

  • Innledning ved leder.
  • Mål for møtet.
  • Beskrivelse av metode.
  • Oppfølging av resultater.

Hjelpemiddel:

3. ETTERMØTE

Mål:
  • Vurdere og prioritere tiltak for enhetens HMS-handlingsplan.

Deltakere:

  • Leder/leders representant.
  • Verneombud.

Agenda:

  • Oppsummere resultat av HMS-møte.
  • Vurder og prioriter tiltak.

Hjelpemiddel:

 

Leders og ansattes rolle

Lederens rolle er svært viktig. Når lederen tydelig prioriterer arbeidet med utvikling av det psykososiale arbeidsmiljøet betyr det mye for ansattes motivasjon og tro på at egeninnsats kan gi resultater. Erfaringsmessig øker de ansattes engasjement og innsats dersom de tror at det nytter å gjøre noe, og at leder er opptatt av og gir positiv oppmerksomhet til ansattes deltakelse. Lederens sentrale rolle innebærer ikke at det er lederen som skal gjøre alt. Lederens oppgave er først og fremst å ta initiativ, strukturere og følge opp, samt å gi arbeidet legitimitet og støtte.

Ved enheter hvor utvikling av et godt psykososialt arbeidsmiljø har vært lavt prioritert kan det medføre en del arbeid å få i gang en systematisk utviklingsprosess som gir positive resultater. Ved å prioritere arbeid med det psykososiale arbeidsmiljøet vil man se at fokus etterhvert endres fra reparasjonsvirksomhet til utviklingsarbeid, noe som de fleste opplever som langt mer tilfredsstillende.

Møteledelse

Møteledelsen består vanligvis av leder og verneombud. I enkelte tilfeller, f.eks. ved store interne problemer, kan det være fornuftig å skaffe en annen møteleder. HMS-seksjonen kan for eksempel spørres. Møteledelsen har ansvaret for HMS-møtets struktur, program og gjennomføring. En tjenlig arbeidsdeling kan være at en person styrer plenumsdiskusjoner og foretar oppsummeringer. Den andre medvirker til å rydde opp i uklarheter og eventuelle misforståelser. Om mulig bidrar møteledelsen med nødvendige avklaringer. Møteledelsen deltar vanligvis ikke i evt. gruppearbeid, men er tilgjengelig for veiledning.

I HMS-møtet er en mest mulig åpen kommunikasjon essensielt for å skaffe gyldig informasjon og oppnå gode resultater. Det må legges til rette for at deltakerne:

  • Opplever at de fritt kan si sin mening
  • Er undersøkende i forhold til andres og egne vurderinger og resonnementer
  • Er faktaorientert, illustrerer sin mening med eksempler og ber andre om tilsvarende
  • Ikke får drepe diskusjonen med negative utsagn når det kommer idèer de ikke bifaller

Noe av det viktigste møteledelsen kan gjøre er å legge til rette for en mest mulig åpen kommunikasjon. De metodene UiB anbefaler er redskap for å få dette til. Godt forarbeid, blant annet med informasjon til deltakerne på forhånd, samt tilstrekkelig tid til møtet er viktig. Møtet bør gjennomføres et sted hvor man ikke blir avbrutt hele tiden. Et annet godt redskap er en reflekterende og selvkritisk tilnærming til egen måte å kommunisere på.

De fleste vil være enig i at det er ønskelig å få til en åpen kommunikasjon. Likevel er det i praksis ofte mye som hindrer åpenhet. En viktig faktor er antakelser og vurderinger man gjør for eksempel om sine kolleger, om hva som er "tilrådelig" å snakke om i arbeidsfellesskapet og på hvilken måte. Disse antakelsene som svært mange oppfatter som selvfølgelige sannheter, fører ofte til at man på tross av gode intensjoner kommuniserer på en lite åpen og ganske defensiv måte. Dette skjer særlig når det kommer til temaer som er ubehagelige eller vanskelige. Dermed reduserer man sjansene til å lære noe av det ubehagelige og vanskelige, og til å oppnå enighet om hvordan man kan jobbe med problemer og utfordringer.

Prioritering av arbeidsområder

Kartlegging i denne sammenheng innebærer at man ved hjelp av en valgt metode skaffer en oversikt over positive og negative sider ved arbeidsmiljøet slik de ansatte opplever det. En slik liste vil ofte være for lang til at det er realistisk å tro at man kan få gjort noe med alle punktene og listen må derfor prioriteres.  

Ved å komme frem til en liste over prioriterte arbeidsområder i fellesskap er sjansen størst for at viktige problemstillinger eller kritiske innvendinger ikke overses. Man sikrer størst mulig grad av tilslutning og legger på denne måten forholdene til rette for å samarbeide også om tiltak.

Dersom det er få deltakere på HMS-møtet kan diskusjonen skje i plenum. Er det flere enn 7-8 deltakere bør man først ha en økt i grupper bl.a. for å sikre at alle blir hørt.

Man bør diskutere:

  • Hva er de viktigste områdene å arbeide videre med?
  • Hva er de enkleste områdene å gjøre noe med?

Sjansen for å lykkes vil vanligvis være størst hvis man jobber med et område som vurderes som både viktig og enkelt å gjøre noe med. Dette vil også kunne bidra til å øke troen på at det nytter og øke motivasjonen for å jobbe videre med andre områder.

Kartlegging og prioritering av videre arbeid slik vi har beskrevet det i denne veiledningen har tatt utgangspunkt i en analyse av "status quo". Et alternativ er å fokusere i større grad på ønsker og mål. I stedet for å sentrere diskusjonen rundt spørsmål om de gode og mindre gode sidene ved arbeidsmiljøet i dag, kan man velge å fokusere på spørsmål om hva slags arbeidsmiljø man ønsker ved enheten, og hva som må gjøres for å få dette til. I en slik drøfting vil man vanligvis også lære en del om årsaker til at arbeidsmiljøet er som det er i dag.

Tiltak, handlingsplan og oppfølging

Dersom man skal lykkes med å få til et resultatgivende utviklingsarbeid er oppfølging av HMS-møtet viktig. Ledelsens rolle ved oppfølging er helt sentral, men det er ikke meningen at ledelsen skal gjøre alt arbeid videre selv. Det kan være en god løsning å nedsette prosjektgrupper sammensatt av personer som har meldt sin interesse for å jobbe med et prioritert område. Ledelsens rolle vil da ofte begrenses til å være en koordinator og en som følger med på fremdriften i arbeidet.

Utarbeiding av en handlingsplan er et godt hjelpemiddel for å samle trådene og få oversikt over tiltak. En slik plan utfylles vanligvis på ettermøtet etter HMS-møtet og sier noe om:

  • Hva som skal gjøres på kort og lang sikt
  • Hvem som har ansvar
  • Når tiltak skal iverksettes og om de er blitt iverksatt
  • Hvilke ressurser som evt. kreves

Handlingsplanen gir også informasjon internt og til styrende organer om hva man er blitt enige om, og fungerer som dokumentasjon i ulike sammenhenger. Den viktigste funksjonen en handlingsplan kan ha er likevel at den kan fungere som et godt styringsredskap over tid.